Nie pozwól, by kryzys poszedł na marne… czyli audyt pokryzysowy w trzech aktach

Prolog

W atmosferze kryzysu działamy niejednokrotnie na granicy wyczerpania. Stres, nieustanna analiza sytuacji i oczekiwanie na rozwój wypadków powodują, że czujemy się jak w potrzasku, a jedyne, o czym marzymy, to o chwili, kiedy wszystko wreszcie się skończy i będzie można odetchnąć z ulgą. I w końcu ten czas przychodzi… Cieszymy się i siedzimy cichutko. Najchętniej zapomnielibyśmy o wszystkich przykrych doświadczeniach, przeczytanych w sieci komentarzach. Jednak nadzwyczaj warto zmierzyć się z minioną historią raz jeszcze i na spokojnie przeanalizować wydarzenia. Bezcenne jest też spojrzenie na nabyte doświadczenia z boku – out of the box. Dlaczego? Aby realnie ocenić kryzys i wyciągnąć właściwe wnioski, które następnym razem mogą uratować, uchronić albo złagodzić negatywny wpływ kolejnych trudnych wydarzeń, a być może nawet ich uniknąć.

AKT I: I po kryzysie, czyli co dalej?

Każdy kryzys przynosi jakieś szkody. Bywają one trwale zapamiętane, bo internet niczego nie zapomina. To truizm i wydaje się, że nie ma potrzeby się nad tym zastanawiać. Czy aby na pewno? Otóż jest zupełnie odwrotnie. Warto pamiętać, że każde wydarzenie rodzi tyle historii, ilu jest widzów. Dokładnie tak samo jest z oceną sytuacji kryzysowej i aby móc wyciągnąć konstruktywne wnioski z doświadczeń, warto poznać różne punkty widzenia. Podczas kryzysu, gdy jesteśmy w wirze wydarzeń, brakuje nam czasu, by sięgnąć poza swoją bańkę i zastanowić się, jak to wygląda z perspektywy. A potem często po prostu nie chcemy wracać do trudnych wydarzeń i rozdrapywać dopiero co zasklepionych ran. Dlaczego jednak warto wyciągać wnioski?

Dokładnie tak jak w życiu: bo najwięcej uczymy się na błędach i kiedy dostaniemy w kość. A kryzysy to najczęściej festiwale błędów, więc jest z czego brać lekcje.

Tytułowy brak pozwolenia, by kryzys nie poszedł na marne1, ma dwa zasadnicze znaczenia. Jedno to zidentyfikowanie popełnionych błędów, sfer, które można było poprawić i „zagrać” inaczej. Drugie oznacza znalezienie szans. Każdy kryzys niesie bowiem szansę. Każdy! Nawet jeśli na pierwszy czy drugi rzut oka tego nie widać. Jeśli jednak nie pochylimy się nad wydarzeniami, stracimy realny potencjał na znalezienie szans. A szkoda… Szkoda, by trudy, jakie ponieśliśmy, poszły na marne. Dobrą wiadomością jest to, że istnieje narzędzie, które pozwala na analizę, identyfikację wniosków i rekomendacje – audyt pokryzysowy.

Przyznać trzeba, że zmierzenie się z często wręcz traumatycznymi wydarzeniami jest trudną decyzją i wszelkie wahania czy obawy są zrozumiałe. Każdy kryzys – oprócz obecności w klasycznych mediach – 
ma dziś odsłonę w mediach społecznościowych, co często wiąże się z hejtem, trollingiem, czasem mową nienawiści czy cyberprzemocą. Nawet, jeśli kryzys dotyczy firmy, najbardziej dotyka ludzi – nie tylko osoby zarządzające czy pracowników, ale też osoby powiązane w inny sposób. Miarą dojrzałości organizacji jest właśnie gotowość przeprowadzenia audytu po kryzysie.

 

AKT II: Instrukcja obsługi… czyli jak to zrobić

Klasyka narracji dramatycznej zakłada określenie takich atrybutów jak: czas, miejsce i akcja oraz obsadzenie aktorów w odpowiednich rolach. Spróbujmy na tej podstawie przeanalizować, jak krok po kroku prawidłowo przeprowadzić audyt pokryzysowy.

Dobrze przeprowadzony audyt kryzysowy to znacznie więcej, niż analiza minionych wydarzeń. Zazwyczaj jest szerszą diagnozą stanu audytowanej organizacji. To systemowy papierek lakmusowy prawidłowości działania procedur w firmie. 

AKCJA: co właściwie robić w czasie audytu pokryzysowego?

Przede wszystkim przeanalizować – w szerokim rozumieniu tego słowa – sytuację kryzysową.

1. Zbadać, co spowodowało kryzys, szukając jednak przyczyn rzeczywistych, a nie pozornych. Co to znaczy?

2. Nadzwyczaj często się zdarza w organizacjach, że kuszącą perspektywą jest uznanie za przyczynę kryzysu każdego powodu niezależnego od firmy. Zdejmuje to odium odpowiedzialności i zapewnia spokój ducha. „To nie moja/nasza wina” – i po sprawie. A trzeba dojść do prawdziwych powodów.

Jeśli przyczyną jest błąd pracownika, to nie wystarczy stwierdzenie tego faktu, tylko poszukanie głębiej. Dlaczego popełnił błąd? Czy był właściwie przeszkolony? Czy jego kwalifikacje są odpowiednie na to stanowisko? Czy procesy szkoleniowe, a nawet rekrutacyjne przebiegają prawidłowo? Jeśli na któreś z pytań odpowiedź jest wątpliwa, trzeba drążyć dalej, np. dlaczego pracownik nie został odpowiednio przeszkolony czy zrekrutowana odpowiednia osoba. Zignorowanie może być kuszące, ale... poprzestanie na pochopnym ustaleniu przyczyny kryzysu pozbawia firmę kluczowych wskazówek o nieprawidłowościach, dokładnego zobrazowania słabszego ogniwa i odbiera szansę na trafne ulepszenia. Jest pokryzysową kontynuacją festiwalu błędów.

Rzetelne ustalenie przyczyn pozwoli przejść do kolejnych poziomów.

3. Ustalić sekwencję reakcji oraz prześledzić, jak podjęte działania wpłynęły na postrzeganie sytuacji przez świat zewnętrzny. Ten etap daje cudowną możliwość, by odkryć drugie dno kryzysu.

Zidentyfikować, co zadziałało dobrze, a co można poprawić w komunikacji i organizacji antykryzysowej. Pokazuje to, czy o wszystkim pamiętano, czy wszystkie grupy i zagadnienia zostały dostrzeżone i odpowiednio się nimi zaopiekowano.

4. Pochylić się nad tym, co się sprawdziło i przeanalizować, czy dobre rozwiązania i procesy można rozszerzyć na inne podobne sytuacje lub analogiczne działania.

Trudno wskazać uniwersalny katalog czynności w audycie pokryzysowym, bo ten jest zależny od wydarzeń i przebiegu kryzysu, zasięgu oraz skutków. O ile osoby i narzędzia audytu łatwo wskazać, o tyle zagadnienia zależą od konkretnej sytuacji. Tu kapitalną rolę odgrywa doświadczenie audytorów i ich wiedza. Osoby niedoświadczone mogą przeoczyć ważne wydarzenie lub nadmiernie skupić się na pozornie ważnych sprawach, nie zauważając esencji problemu. Albo – to najgorsze, ale niestety się zdarza – spełnić oczekiwania zleceniodawcy audytu dotyczące jego ustaleń

CZAS: kiedy rozpocząć audyt i jaki okres objąć badaniem?

Analizę kryzysu należy zrobić we właściwym czasie – na pewno nie natychmiast po nim, aby emocje zdążyły opaść i można było rzeczowo o nim myśleć i rozmawiać. Silne emocje blokują racjonalizm i utrudniają rzeczową dyskusję. Z drugiej strony nie można czekać zbyt długo, by szczegóły i chronologia wydarzeń nie zatarła się w pamięci audytowanych. Dobrą wiadomością jest to, że „internety” podpowiedzą szczegóły widoczne w sieci, choć kryzys to jednak głównie wydarzenia wewnątrz, które nie wylewają się na zewnątrz, np. do sieci. Na szczęście i jednocześnie nieszczęście emocje na tyle silnie wypalają historię w ludziach, że ta szybko nie znika. Najlepiej zatem rozpocząć audyt 2-6 tygodni po kryzysie. Można ten czas konstruktywnie wykorzystać na znalezienie optymalnego audytora.

Dobrze prowadzony audyt jest jak podróż z biletem w ciemno: nigdy nie wiadomo, gdzie się trafi, ale na pewno będzie to ciekawe i pouczające.  

Drugą kwestią dotyczącą czasu jest długość badanego okresu. Oczywiste jest, że kryzys jest konsekwencją wcześniejszych różnorodnych wydarzeń. Tu należy bardzo elastycznie podejść do tego, jak długi okres przed wybuchem objąć. Prace audytowe kiedyś zmusiły nas, by się cofnąć o kilka lat, aby dotrzeć do kluczowej sekwencji wydarzeń skutkującej jednym z najgłośniejszych kryzysów w Polsce. Ale nie ma co robić takich założeń i ewentualne głębsze analizy wykonać w miarę poznawania szczegółów kryzysu.

MIEJSCE: gdzie prowadzić audyt?

Odpowiedź brzmi: tam, gdzie nasi rozmówcy czują się swobodnie. Podstawą audytu są wywiady z wytypowanymi osobami mającymi największą wiedzę o wydarzeniach, rozumiejących i czujących organizację. Warto rozmawiać na ich terenie, by analizując trudne chwile, minimalizować poczucie dyskomfortu. Warto, by miejsce było spokojne i dyskretne.

AKTORZY: kto z kim ma rozmawiać?

Odpowiedź jest tylko pozorni...