Dołącz do czytelników
Brak wyników

Otwarty dostęp , W ogniu kryzysu

12 lutego 2020

NR 1 (Luty 2020)

Od czego rozpocząć postępowanie w sytuacji kryzysowej?
Czego unikać, aby nie pogłębić kryzysu?

589

Odpowiedź na tytułowe pytanie jest prosta – zaczynasz od otwarcia podręcznika kryzysowego Twojej firmy czy organizacji i starasz się wraz ze sztabem kryzysowym postępować zgodnie z instrukcjami. Wykorzystujesz strategię, wiedzę i  narzędzia tam zawarte... Ale przecież jest to artykuł dla tych, którzy nie mają jeszcze opracowanej i wdrożonej osłony antykryzysowej. Czyli de facto dla większości PR-owców w naszym kraju.

Takie są gorzkie fakty. Mało która firma czy organizacja jest kompleksowo zabezpieczona w obszarze zarządzania kryzysowego i ochrony reputacji. Potwierdzają to rozmaite badania z ostatnich lat1. To wypadkowa przeróżnych czynników, nie zawsze zależnych od specjalistów PR, które jednak nie są przedmiotem tych rozważań. Jeśli w Twojej firmie jest możliwość przygotowania i wdrożenia tzw. manualu zarządzania kryzysowego i księgi komunikacji kryzysowej – zróbcie to! Zrozumiesz, dlaczego warto, gdy wpadniesz kiedyś zziajany o 21:00 do Twojej firmy produkcyjnej, która zmagać się będzie z poważną awarią stwarzającą zagrożenie dla środowiska. Ty zaczniesz się dopiero zastanawiać, „od czego zacząć”, inni sztabowcy podobnie, a na parking będą już wjeżdżać pierwsze wozy transmisyjne. Chciałbym tym artykułem pomóc Ci, abyś mimo wszystko podjął rękawicę i stanął do walki. Tylko bądźmy świadomi, że nie zastąpi to pełnowartościowego przygotowania.
Kryzys jest najtrudniejszym elementem PR-owego rzemiosła i generalnym sprawdzianem kompetencji. O zarządzaniu oraz komunikacji kryzysowej (to nie to samo) powstało już sporo obszernej literatury fachowej2. Ten tekst skupia się głównie na arcyważnej początkowej fazie kryzysu, która zazwyczaj przesądza o całym dalszym ciągu. Załóżmy, że odnosimy się do kryzysów ciężkiego kalibru, które niosą ze sobą poważne konsekwencje (realnie i/lub potencjalnie), np. wypuszczenie na rynek serii wadliwych czy szkodliwych produktów, publiczne zarzuty o korupcję we władzach organizacji, wielki strajk pracowników lub wspomniana już awaria zagrażająca zdrowiu okolicznych mieszkańców i środowisku. Spodziewane skutki kryzysu to nie tylko utrata reputacji oraz zaufania interesariuszy, w tym klientów, ale też spadek sprzedaży, bojkot konsumencki, przerwanie łańcucha dostaw lub ich opóźnienie, wycofanie się partnerów biznesowych, spadek wartości akcji, masowe wypowiedzenia umów o pracę przez pracowników, utrata płynności finansowej czy nawet bankructwo.

POLECAMY

Pierwsze minuty specjalisty PR w sztabie kryzysowym

Podstawowy cel PR-owca w sytuacji kryzysowej to chronić reputację firmy/organizacji i to nie tylko w wymiarze medialnym, jak niegdyś uważano, ale też relacji z interesariuszami. Tym samym musi on wpływać na minimalizację wszelkiego rodzaju szkód pokryzysowych, właśnie takich, jak spadki na giełdzie, odsunięcie się partnerów społecznych od wspólnych projektów czy odejście „od stołu” podmiotów w trakcie negocjacji kluczowych kontraktów. Zadanie bardzo odpowiedzialne, wręcz strategiczne, niemniej pamiętaj, że nie odpowiadasz za zarządzanie kryzysem, tylko za komunikację kryzysową i relację w kryzysie z interesariuszami. Bywają takie oczekiwania szefów, szczególnie tam, gdzie nie ma jednoznacznych procedur, że np. rzecznik, skoro ma w zakresie obowiązków komunikację kryzysową, a nawet zdarza się, że rozumiane potocznie zarządzanie kryzysowe, odpowiada za wszystko – zorganizowanie, działanie, koordynowanie całego sztabu. Specjalista PR musi się skoncentrować na swoim zespole, jeśli go posiada (wewnętrzny lub agencja) i zadaniach stricte z jego obszaru kompetencji. Aby to się udało, warto byś wykazał się konkretną inicjatywą już od wejścia do sztabu kryzysowego.

Lekcja 1. Prozaiczne sprawy, bez których polegniesz

  • Modem internetowy 
  • Laptop – koniecznie z zasilaczem  
  • Ładowarka do telefonu
  • Pendrive 
  • Powerbank (wskazany, jeśli dużo działasz w plenerze) 
  • Tablice lub flipchart, markery 
  • Odzież na zmianę (serio) 
  • Wydruk spisu kluczowych telefonów 
  • Notatnik 
  • Informatyk (ściągnij go jak najszybciej!) 


Wszystkie te ustalenia, a także plan komunikacji, o którym za chwilę, mogą okazać się niewarte złamanego grosza z banalnych powodów. Jest 6:00, płonie główny magazyn Twojej firmy. Pracę rozpoczyna powołany sztab kryzysowy. Media już zaczynają dzwonić. Wszystkiego potrzebujesz na gwałt! Informacji, materiałów, rozpoczęcia komunikowania. Okazuje się, że internet nie działa, drukarka nie ma połączenia, nie masz ładowarki do telefonu, który jest używany non stop i rozładował się w godzinę, do mediów wychodzisz spocony na twarzy, z plamami na koszuli, a zanosi się, że spędzisz tu jeszcze kilkanaście godzin. Szef chce nagrywać briefing, ale nie działa przecież Twój telefon. W sztabie nie ma żadnych tablic, flipchartów. W jedynej sali, gdzie się on pomieści, nie ma też stacjonarnego telefonu. I długo można tak jeszcze wymieniać... To wszystko są sprawy, o których nie wolno zapomnieć, bo skończy się to poważnymi utrudnieniami i stresem na poziomie zawału. Powinieneś już o tym myśleć przed wyruszeniem do sztabu.
Warto też mieć na uwadze, że zespół zarządzania kryzysowego będzie zajmował się jako całość przede wszystkim sednem problemu, czyli tym „płonącym magazynem” i ratowaniem reszty firmy. To będzie powodować duże zamieszanie i fatalne warunki do pracy umysłowej i kreatywnej, którą musi wykonać maksymalnie starannie, choć pośpiesznie, zespół ds. komunikacji pracujący nad kolejnym działaniem ad hoc, oświadczeniem, odpowiedziami na oficjalnym profilu, gdzie liczy się każde słowo. Dlatego często praktykuje się zaaranżowanie pokoju dla zespołu, jeśli to możliwe, w spokojniejszym miejscu, a łącznikiem ze sztabem jest główny PR-owiec. Jego zadaniem jest też opracowanie, w konsultacjach ze sztabem podstawowego, planu komunikacji kryzysowej. Naprędce, bo bez planu ruszać, na żywioł, to ogromne ryzyko i nieodpowiedzialność, ale kryzys trwa i trzeba jak najszybciej zacząć działać.

Lekcja 2. Checklista: 10 rekomendowanych działań PR-owca w pierwszej godzinie w sztabie  

  1. Zbierz jak najszybciej aktualną wiedzę o sytuacji i ją oceń; wypisz fakty, co do których nie ma żadnych wątpliwości.
  2. Uświadom zarząd, decydentów, o co toczy się gra w aspekcie reputacji i komunikacji oraz jakie konsekwencje grożą firmie; zdefiniujcie zagrożenia.
  3. Wyjaśnij konieczność pilnego rozpoczęcia komunikacji (media podchwycą kryzys ekspresowo) i wypełniania luki informacyjnej wśród różnych grup interesariuszy.
  4. Opracuj ze sztabem sposób zbudowania pozytywnej, pożądanej przez interesariuszy postawy firmy w kryzysie (zebranie argumentów oraz wygenerowanie podstawowych działań jednoznacznie potwierdzających najlepsze intencje organizacji).
  5. Przekonaj sztab, że pilnie potrzebny jest podstawowy plan komunikacji, aby uniknąć spontanicznych błędów oraz starać się zyskać kontrolę nad komunikacją kryzysową.
  6. Usytuuj siebie w tym konkretnym kryzysie i wskaż jasno swoją rolę w sztabie (np. nie zarządzasz centrum kryzysowym czy akcją neutralizowania skutków poważnej awarii, tylko zespołem PR i procesem komunikacji).
  7. Ustal proces decyzyjny w zakresie PR kryzysowego; najlepiej krótka ścieżka, czyli PR-owiec rekomenduje, szef jednoosobowo zatwierdza.
  8. Symuluj ze sztabem najczarniejsze scenariusze wydarzeń i przygotujcie się do nich (m.in. komunikacyjnie); spodziewajcie się nieoczekiwanego.
  9. Zaangażuj do konsultacji nie tylko najważniejsze decyzyjnie osoby, ale też najlepiej zorientowanych w kluczowych kwestiach pracowników.
  10. Przydziel zadania zespołowi PR (monitoring mediów, monitoring social media, research, przygotowanie briefingów, materiałów, ściąganie do sztabu zewnętrznych ekspertów).

Jak przygotować podstawowy plan komunikacji zewnętrznej 

  1. Ustal komunikatorów (rzecznicy) – to może być prezes, członek zarządu, rzecznik prasowy, ekspert firmowy w danej dziedzinie; przy poważnych, intensywnych kryzysach rekomendowane są dwie osoby w roli rzeczników, ponieważ może się okazać, że dana osoba musi być w pewnym momencie w dwóch miejscach jednocześnie, a ponadto jeden rozmówca może się szybko znudzić dziennikarzom i wydawcom.
  2. Zdefiniuj zagrożenia i konsekwencje – zarówno te, które z pewnością nastąpią, jak i potencjalne; określ, które powinny pojawić się natychmiastowo, a które z opóźnieniem, oszacuj też z jakim. Twoja organizacja jest bez systemu prewencyjnego, więc musisz wybrać najpilniejsze na dany moment tematy do obsługi.
  3. Wskaż kluczowych oraz istotnych interesariuszy – te osoby, grupy, organizacje, które bezpośrednio lub pośrednio odczują konsekwencje kryzysu; podobnie jak w punkcie 2 oceń, którzy są najważniejsi i których konsekwencje dotkną najszybciej.
  4. Zidentyfikuj potencjalnych sprzymierzeńców Twojej organizacji w tym kryzysie – czyli tych, którzy mogliby swoim autorytetem wesprzeć komunikację Twojej firmy czy instytucji, wzmocnić jej wiarygodność, a przede wszystkim odbiór podejmowanych przez nią działań; szukaj wśród interesariuszy, liderów opinii, ale też niezależnych ekspertów, którzy zapewniliby częściowe zobiektywizowanie informacji przekazywanej otoczeniu.
  5. Poszukaj sygnalistów – to osoby w poszczególnych grupach interesariuszy, które w dobrej wierze będą wskazywać na problem, obawy czy oczekiwania tejże grupy, a na które należy odpowiedzieć konkretnymi działaniami (np. dzielnicowi mieszkańców z obszarów najbliższych terytorialnie kryzysowi, klienci – aktywiści identyfikujący się mocno z marką).
  6. Zidentyfikuj grupy nacisku/krytyki – zarówno te realne, które już wystąpiły, jak i te potencjalne; przygotuj się do dialogu, obrony, negocjacji, polemiki, zależnie od tego, co się może zadziać (przykład grupy nacisku lub krytyki – organizacja proekologiczna, środowisko polityczne, konkurencja biznesowa).
  7. Zdefiniuj rolę i postawę Twojej organizacji – sprecyzuj to w oparciu o wszystko, co ustaliłeś w poprzednich punktach; wiele zależy od specyfiki danego kryzysu i kontekstów, jednakże musi to być rola pozytywna, pokazująca transparentność, empatię i odpowiedzialność; sztab powinien ustalić priorytet działań kryzysowych twardych i miękkich dla otoczenia zewnętrznego (np. ochrona mieszkańców i środowiska czy przekonanie konsumentów o incydentalności wystąpienia wadliwej partii towaru).
  8. Opracuj wraz ze sztabem pakiet działań – to powinien być zestaw na miarę możliwości (potrzeby zapewne będą większe niż moce przerobowe i czas, którym będziesz dysponował); przygotuj go także, uwzględniając wcześniejsze punkty oraz z myślą o potrzebach priorytetowych interesariuszy; myśl o działaniach twardych i wizerunkowych, które sprawnie komunikowane przyczynią się do ochrony reputacji (choćby ściągnięcie w trybie nadzwyczajnym specjalnych urządzeń i ekspertów do walki z awarią albo też rozstawienie na terenie sąsiadującej z firmą dzielnicy elektronicznych tablic informacyjnych z aktualnym komunikatem, np. o stanie powietrza).
  9. Przygotuj taktykę komunikacyjną – znów wszystko zależy od specyfiki sytuacji; możliwa jest taktyka ofensywna, defensywna lub mieszana; generalnie rekomendowana jest ta pierwsza, ponieważ stwarza największe szanse na prowadzenie kontrolowanej komunikacji i długie utrzymanie statusu podstawowego dostarczyciela informacji interesariuszom.
    1. Rozmyślnie hierarchizuj odbiorców i dystrybucję informacji – wbrew pozorom media wyczekujące obok Twojego biura często powinny być na nieco dalszej pozycji, bo zależnie od sytuacji najpierw należy komunikować się z rodzinami ofiar, własną załogą, miejskimi sztabami kryzysowymi, służbami, agendami rządowymi.
    2. Wskaż key messages oraz kluczowe słowa – wszystko to, co najważniejsze do powtarzania, utrwalania; przećwicz osoby komunikujące z ich artykułowania.
    3. Nazwij postawy i emocje, które mają oddać osoby komunikujące – analogicznie do powyższego podpunktu zademonstruj im je na konkretnych przykładach, wypowiedziach; pierwsze reakcje i publikacje Twojej organizacji będą przesądzać o tzw. podziale ról w kryzysie.
    4. Ustal sposób i czas pierwszej oficjalnej reakcji – zgodny ze wszystkim, co dotąd przepracowałeś; jest to niezwykle ważne, aby rozpocząć komunikację jak najszybciej, ale bez falstartu (intencją jest dyktowanie działań w kryzysie, a nie komunikowanie reaktywne); media nie znoszą próżni komunikacyjnej i jeśli nie zostaną poinformowane u źródła, będą szukać wiedzy gdzie indziej, a nawet spekulować, co może pogłębić kryzys.
    5. Trzymaj się standardu „pierwszej reakcji: – w myśl zasady: „Ludzie są najważniejsi, potem środowisko, na końcu mienie”; pierwsze zdania wypowiedzi i oświadczenia zawsze definiują problem zgodnie z linią komunikacyjną i koniecznie wyrażają troskę, a w przypadku poszkodowanych czy ofiar śmiertelnych wyrazy emocjonalnego wsparcia czy kondolencje; odwołuj się do mocnych argumentów, jeśli takie są (mamy przećwiczone procedury, dobry sprzęt, przeszkolonych ludzi, monitorujemy wpływ środowiskowy, wiemy, co robić w kryzysie).
    6. Dozuj informacje mediom – możliwie często i regularnie; utrzymaj media przy sobie, zdominuj komunikację, bądź głównym nadawcą, ustal zasady komunikacji z mediami, aby cały Twój zespół się do tego dopasował; podstawowe zasady współpracy przekazane mediom pozwolą im również lepiej się zorganizować (dziennikarzom na miejscu, wydawcom). Uwaga! Złe informacje nie powinny być dozowane, bo media odbiorą to za przetrzymywanie ważnych danych i podejrzane zachowanie; złe informacje podaj od razu, ale w sposób przemyślany (jeśli trzeba, to przeprowadź kontrolowaną detonację).
    7. Planuj z wyprzedzeniem – jest to niezwykle trudne w dynamicznej sytuacji, ale warto starać się układać działania na 2 lub 3 kroki do przodu.
    8. Przeproś i nie zwlekaj z tym – oczywiście w przypadku, gdy ewidentnie wina leży po stronie Twojej organizacji (np. firma dostarczyła na rynek spożywczy zatruty produkt czy obraziła nieświadomie czyjąś godność i uczucia na oficjalnym profilu FB), pożądane jest, aby publicznie przeprosił lider organizacji.
  10. Przygotuj Q&A przed rozpoczęciem komunikacji – zmierz się z jednym z najtrudniejszych pytań – o zagrożenia wynikające z kryzysu. Trzeba bardzo dokładnie przepracować wzorcowe odpowiedzi jeszcze przed pierwszym briefingiem.
  11. Wybierz tylko jeden kanał social media do komunikowania – nawet jeśli masz ich więcej, będzie bardzo trudno w nawale zadań i wydarzeń moderować wszystkie. Postaw na wiodący profil, a na pozostałych poinformuj jednoznacznie o przekierowaniu do właściwego miejsca.
  12. Zaplanuj komunikację wewnętrzną – to również bardzo ważne, jednakże ten artykuł ogniskuje uwagę na otoczeniu zewnętrznym. W pierwszej fazie kryzysu należy poprosić załogę, aby nie komentowała publicznie (dziennikarzom lub w social mediach) sytuacji i jasno wskazać im, do kogo mają odsyłać, jeśli będą o to pytani.
  13. Cały sztab musi dołożyć starań, aby w początkowej fazie kryzysu nie popełnić żadnego fatalnego w skutkach błędu w komunikacji. Sposób, w jaki sobie radzimy z kryzysem i komunikujemy się z interesariuszami, jest często ważniejszy wizerunkowo aniżeli sam kryzys. 

Lekcja 3. Najczęstsze błędy w początkowej fazie kryzysu  

  • Rozmycie kompetencji i decyzyjności w obszarze komunikacji – syndrom zrzucania z siebie odpowiedzialności.
  • Brak hierarchii w komunikowaniu aspektów kryzysu, np. skupianie się bardziej na konsekwencjach finansowych i sprzedażowych zamiast na osobach rannych.
  • Komunikowanie do grup w niewłaściwej kolejności – przede wszystkim najpierw informujemy rodziny o ofiarach i rannych; nie mogą dowiedzieć się o tym np. z mediów.
  • Jakiekolwiek publiczne spekulacje, szczególnie o czyjejkolwiek winie.
  • Szacowanie wartości strat/szkód w trakcie kryzysu.
  • Wchodzenie w dywagacje oraz wkraczanie w kompetencje z zakresu pracy służb ratowniczych, policji czy prokuratury; jeśli możesz, komunikuj razem z rzecznikami tych instytucji. 
  • Kłamstwo jest niedopuszczalne, to narażanie organizacji na jeszcze większy kryzys; komunikuj tylko fakty, postawę oraz intencje organizacji.
  • Unikanie przyznania się do „nie wiem” kosztem nieprzemyślanych odpowiedzi (masz prawo nie wiedzieć i obowiązek się dowiedzieć).
  • Brak pokory lub wręcz arogancja, np. sprowokowana kąśliwymi pytaniami dziennikarzy.
  • Używanie języka prawniczego lub specjalistycznego, który będzie niezrozumiały dla laika. 
  • Pominięcie głosów krytyki w przygotowaniach komunikacji, których będą poszukiwać media/interesariusze.
  • Brak spójności organizacji w procesie komunikowania (przez rzeczników, innych ważnych przedstawicieli, pracowników). 
  • Przeciąganie briefingów – moderuj świadomie, musisz zdecydowanie kończyć, media będą chciały kontynuować jak najdłużej.
  • Zaniedbanie operatorów i fotoreporterów – szukaj pola kompromisu do współpracy, stwórz szansę na nagranie/wykonanie jakichkolwiek zdjęć, które pozwolą mediom zilustrować kryzys i ustawić się pod wejścia antenowe; nie zmuszaj ich do niekontrolowanej przez Ciebie improwizacji.

Podsumowując, pamiętaj, że każdy przypadek ma swoją unikalną specyfikę i wszystkie rekomendacje należy krytycznie ocenić oraz adaptować z rozmysłem. Nie bój się kryzysu, tylko bierz się z nim za bary! 
 

Przypisy